El desafío de la digitalización gubernamental no es meramente tecnológico, sino fundamentalmente cultural, arraigado en la misma esencia del servicio público. La administración pública opera tradicionalmente bajo una mentalidad rígida, donde prevalece la convicción de poseer la verdad absoluta y de que existe una única vía para interactuar con el ciudadano. Mientras no se logre un cambio de paradigma hacia una visión centrada en el ciudadano –donde el poder y la razón de ser del gobierno residan en servir a la población–, la digitalización será una tarea ardua y con resultados limitados. Esta falta de enfoque ciudadano impide identificar y aplicar mejoras claras en la atención y, por extensión, obstaculiza la digitalización efectiva de servicios, que son vitales para ganar en celeridad y flexibilidad.

En segundo lugar, una barrera significativa reside en el marco normativo obsoleto que lastra al sector público. Gran parte de la legislación que rige los procesos de la administración data de hace 50 o 60 años, o incluso más; el Código de Comercio, por ejemplo, podría tener sus raíces en las décadas de los 70. Se trata de regulaciones que, sencillamente, no fueron concebidas para el contexto digital, globalizado y cambiante en el que vivimos hoy. Para el sector público y las entidades fuertemente reguladas, la complejidad y el esfuerzo político requeridos para modificar estas normativas son enormes.

La transformación requiere de una visión integral y de largo plazo a nivel país, una apuesta decidida por un cambio radical. Sin embargo, la propia estructura del gobierno añade un desafío adicional: la falta de coordinación entre los diferentes poderes del Estado. Un ejemplo patente es el poder legislativo (la asamblea), donde la digitalización de sus propios procesos es lenta o inexistente, a menudo porque los asambleístas carecen de la mentalidad o la visión de actualización tecnológica, y también debido a pugnas de poder con otras entidades que dificultan la toma de decisiones unificadas. Este reto de digitalización no avanzará si no se adopta una cultura digital transversal.

Esta problemática se replica en el nivel central del Estado, donde muchos ministerios y entidades se aferran a normativas y procesos obsoletos. Existe una fuerte resistencia al cambio que exige una firme voluntad política y una nueva perspectiva institucional para ser superada.

En tercer lugar, la visión de mejora en la atención al ciudadano en el servicio público es notoriamente deficiente. Las ventanillas de atención al público en cualquier entidad estatal son, paradójicamente, uno de los pocos lugares donde no existe un control de calidad sistemático. No hay mecanismos efectivos para medir la satisfacción del ciudadano ni para que este pueda calificar o evaluar al servidor público que lo atiende. Esta falta de enfoque contrasta drásticamente con la experiencia del sector privado, que desde las décadas de los 80 y 90 implementó el concepto de calidad de servicio como eje central de su operación. Fue precisamente esta cultura centrada en el usuario y en la calidad del servicio lo que permitió a las empresas privadas, ya en los años 2000, embarcarse con éxito en procesos de transformación digital basados en la experiencia del usuario.

El sector público, en cambio, peca de una visión «ombliguista», considerándose a sí mismo como un conjunto de entidades independientes. La realidad es que, en el servicio público más que en ningún otro sector, todo está interrelacionado: un trámite que exige ciertos requisitos depende de que esos requisitos sean emitidos por otras entidades públicas.

A esto se suma que la mentalidad del funcionario se centra a menudo en la «autoprotección» o en «cubrirse las espaldas» para evitar problemas con la Contraloría, en lugar de centrarse en la facilitación al ciudadano. Esta aversión al riesgo dificulta enormemente los procesos de innovación, ya que cualquier cambio rompe con la tradicionalidad y puede interpretarse como una exposición.

Además, los recursos humanos del sector público no siempre cuentan con la capacitación idónea para enfrentar los desafíos de la digitalización y la atención moderna. Se requiere una inversión sostenida en adaptación y capacitación para que los funcionarios puedan atender al ciudadano de manera correcta, transparente y eficiente. La base de todo esto es la reforma, agilización y digitalización de los procedimientos internos.

Una pregunta crucial es quién debe digitalizarse primero: ¿el ciudadano o la entidad pública? La respuesta es inequívoca: la entidad pública debe liderar la digitalización, abriendo múltiples ventanillas de atención al ciudadano (digitales y físicas), asegurando que la atención sea multicanal para facilitar la vida de la población.

Todos los flujos de trabajo internos deben ser inherentemente digitales. Es imperativo masificar la interoperabilidad, permitiendo a las entidades consultar otras bases de datos de forma automática, eliminando así la necesidad de solicitar requisitos que el propio Estado ya posee.

El proceso de digitalización exige la modificación de los procedimientos internos, la actualización de la normativa e, incluso, la modificación de leyes, lo cual es un proceso político y técnico de alta complejidad. La mejor estrategia para abordar esto es buscar modelos de éxito y ejemplos básicos que demuestren la viabilidad del cambio.

Un ejemplo claro de avance sostenido es la Fiscalia General del Estado, que a lo largo de los años ha aprovechado el impulso de la Ley 1173 de simplificación procesal penal para digitalizar integralmente sus procesos, creando un ecosistema digital robusto. Este éxito no se debe solo a tener un buen equipo de desarrollo o a implementar tecnología por sí misma; se fundamenta en una visión institucional de cambiar la lógica de atención, implementando sistemas de gestión de calidad (como las normas ISO) para mejorar los procesos internos. Esta visión institucional de calidad y cambio es la que muchas entidades públicas aún no poseen y que debe ser el foco de la transformación.

El proceso de digitalización es complejo y de largo aliento, pero el impulso actual del gobierno representa una oportunidad para avanzar. Es fundamental identificar y comprometer a personas dentro de la administración que crean en la digitalización, que puedan generar casos de éxito demostrables y replicables.

Cuando se habla de digitalización, para un funcionario público tradicional, el concepto puede ser vago o mal entendido, reducido a acciones superficiales como recibir requisitos por WhatsApp. Lo que no se comprende es el profundo trasfondo normativo, de regulación y de controles que toda digitalización efectiva conlleva.

El punto central y más importante es este: los procesos de digitalización no son meramente desarrollo de sistemas informáticos. Son, en esencia, un re-diseño integral de los procesos internos de la entidad pública, orientando la visión hacia el ciudadano para optimizar su experiencia de interacción. Pero, crucialmente, estos nuevos procesos deben incorporar todos los controles necesarios y mínimos para garantizar el respaldo legal y la transparencia de las actuaciones del servidor público. De esta forma, se logra una digitalización que es transparente, que apoya al ciudadano y que, al mismo tiempo, beneficia al servidor público al agilizar y mejorar la calidad de su trabajo.